1998年，浙江大学的历史翻开了新一页，四校合并，为浙大后勤社会化改革提供了难得的历史机遇，也提出了更高更迫切的要求。
    1999年1月，浙江大学后勤集团公司宣告成立。此后，他们在高校后勤社会化多种实现形式方面进行了积极地探索。
    早在1988年，浙江大学就根据高校综合改革的需要，制定了后勤改革三步走的规划，当时组建了8个经济实体，模拟企业化运作。1993年，在经济实体的基础上注册了浙大后勤服务总公司，基本完成了后勤与学校行政体系的分离。1999年1月，浙江大学抓住四校合并的机遇，适时组建了后勤集团公司，完全实现了企业运作。如今浙大后勤集团公司下属饮食服务公司、建筑安装公司、商贸服务公司和通信管理服务中心、水电管理服务中心等，已成为一个基础扎实、综合实力强、发展势头好、具有鲜明行业特点的后勤服务企业，今年总营业额将超过4亿元，利润1500万元。对尚不具备条件的物业管理、幼教服务、交通服务、校园管理等部门，则以校区为单位成立校区后勤服务分公司，这样，在浙大后勤集团公司内部，形成了行业公司、校区公司并存的条块结合的新体制。
    为打破垄断，今年5月，浙大取消了学生宿舍管理处，在此基础上注册成立了新宇物业发展有限公司，专门负责学生公寓的新建、维修和管理，承担设备维护、日常开支以及学生指标内水电费用等。公司通过收费对学生公寓实施管理，员工人事档案挂靠学校人才交流中心，实际工资、福利等由公司解决。通过银行贷款，今年新宇物业发展有限公司共开发建设学生公寓70000平方米，保证了浙大和其他高校扩大招生、改善办学条件的需要。最近，该公司又与湖州现代教育园区签订了后勤生活设施的建设与管理协议书，一期工程投资4000万元，预计明年新生入学前可建设学生公寓90000平方米，后勤其他生活设施15000平方米。
    与更多的高等学校加强合作，共同走向社会是高校后勤企业自立生存、发展壮大的必由之路。为此，浙江大学采取了一系列措施：一是支持后勤集团公司与部分兄弟院校后勤企业签订全面合作的协议书；二是加强后勤集团公司的清产核算、产权界定工作；三是鼓励和推动后勤集团公司以股份制形式吸引兄弟院校参股入股，将浙江大学后勤集团公司改制为股份有限责任公司，实现地域性高校后勤社会化的目标。在鼓励和推动后勤集团公司改制过程中，浙大拟定了有关政策，明确后勤集团公司改制后的体制从属关系、人事管理办法、市场准入优惠过渡政策以及冠名权和基础设施建设的承诺，为深化改革，加强与兄弟院校的合作，加速社会化进程打下了良好基础。
    理顺管理体制，优化运行机制，练好内功，改善服务，提高效益，树立良好的企业形象是争取市场，赢得更多的合作对象的基础。浙大后勤集团公司所属的各行业公司均建立健全了条例行业特点和运行规律的管理体制和运行机制：建筑安装公司实行了项目经理负责制，饮食服务公司推行集中采购、单位核算的供货机制；在集团公司内部全面推行以加强质量管理为中心的三级监控机制，即后勤管理处对集团公司服务质量的监控、集团公司对行业公司的检查督促、行业公司的自我质量监控。
    强化意识，不断引进竞争机制是保持公司活力，激励职工向上，推动企业发展的灵魂。新宇物业发展有限公司作为后勤集团公司的竞争对手，双方各有所长，经营范围也互相交叉，同样，后勤集团公司也加强了内部竞争机制的建立，在经营范围上允许行业公司业务上互相交叉；在岗位聘用上改委任制，实行竞争上岗；在业务选择上实行招标制；在分配方面加大岗位工资和效益工作的比例，对有突出贡献者实行重奖等。
    如今，浙大后勤集团公司不仅为本校及部分兄弟高校的事业发展提供了强有力的后勤保障，而且也为社会提供服务，一年来已先后与浙江省消防总局、南京部队117医院等单位签订了后勤托管协议。主管此项工作的浙大副校长卜凡孝说，我们也讲经济效益，但始终不忘育人，不忘学校的稳定与发展，浙大后勤社会化的探索不仅可行而且是成功的。