我省高校后勤社会化改革始于1999年下半年。两年多来，这项改革已取得了突破性进展，初步解决了制约我省高等教育发展的“瓶颈”问题。据统计，目前，我省67所高校已全部启动后勤社会化改革。
    
    尽管各高校的改革进度不一，但改革的触角已延伸到了高校后勤的方方面面。在改革中，各高校结合各自的实际情况，因地制宜，进行了不同的尝试，初步探索了4种各具特色的模式。
    
    独立法人模式。它是指后勤与行政分离时，或以后勤所占用的学校固定资产和后勤积累为注册资金，或以现金为注册资金，成立后勤服务公司。学校继续保留相应的职能部门，代表学校对后勤进行“规划建设、质量监控、经济核算、组织协调”。这种模式实现了事业企业分开，两权分离。目前，浙江大学、浙江工业大学、浙江师范大学、杭州电子工业学院等高校都已开始进行后勤资产剥离和评估的相关工作。
    
    社会企业投资与管理模式。它是以学校后勤市场为资源，吸引社会企业来投资建设和经营后勤服务设施，并以市场竞争机制来保证服务质量。这种模式可以使学校把有限的资金用在教学设施的建设上，以快速提升学校的教学和招生能力。浙江万里学院、宁波理工学院、宁波服装职业技术学院等高校就采用这一模式。
    
    后勤托管模式。它是指由学校通过银行贷款等方式自筹资金建设后勤设施，然后再用招标的形式将后勤设施托管给校外的专业后勤服务企业来经营管理。这种模式使学校从后勤“琐事”中解脱出来，同时又享有后勤设施的部分所有权。浙江中医学院采用这一模式已成功运行了两年多时间.
    
    高教园区后勤资源共享模式。它是指在建设高教园区时，划出一块相对集中的土地，由一家实力较强的单位集中建设多所高校的后勤设施。建成后或由自己经营，或通过招标由别的后勤服务企业经营，为园区内的多所高校提供“吃住”等后勤服务。这种模式打破了一校一户办后勤的旧格局，使高教园区内的后勤资源得到优化配置和合理利用。杭州下沙、滨江高教园区等采用的就是这一模式。
    对于高校后勤社会化改革，省委、省政府高度重视，先后出台了一系列的优惠政策。政府的有力支持，使我省高校后勤社会化改革顺利进行。
    高校后勤社会化改革彻底改变了原来长期形成的“学校办社会”的后勤服务体制，使各所学校能轻装上阵，加快发展。1998年，我省高校只有32所，在校大学生12．8万人，而到2001年，全省高校数已达67所，在校大学生达到了30万人。
    
    高校后勤社会化改革吸引了社会企业的投资，使高校后勤设施建设资金不足的矛盾得到缓解，加快了我省高等教育的发展。自2000年始，全省高校增量部分后勤设施的建设、改建、扩建已不再由政府投入，而是由各所高校通过走社会化改革的路子来完成。两年来，我省新增高校后勤设施用房140万平方米，完成总投资21亿元，这相当于1999年以前我省所有高校后勤设施用房的总量。浙江耀江集团作为一家以房地产为主业的校外企业，先后在宁波高教园区和杭州下沙高教园区投资7．5亿元，建设后勤设施用房51万平方米，为8所高校的2．6万名师生提供吃住。
    
    高校后勤社会化改革打破了高校后勤部门中存在的吃“大锅饭”现象，激发了后勤干部职工的工作积极性，使后勤服务质量有了明显的改善。浙江工业大学建立后勤服务总公司后，在员工聘任、经济政策、分配方式等方面进行了大胆改革，使内设机构由原来的15个精简到12个，并精减临时工106人。各高校师生普遍反映，实行社会化改革后，后勤干部职工的爱岗服务意识增强了。浙江财经学院最近的一次调查表明，实施后勤改革后，师生对后勤服务的满意率正逐年上升。
    
     ( 本报记者 金海忠 2002-2-20 )