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专访网讯创始人朱敏:与微软较量

发布时间:2007-12-14来源:作者:浏览次数:44408


    一般来说,一个公司如果要成功只能做一件事,就像你造房子后,卖房子和租房子是两个不同的生意。
      
    这是一个典型的励志小说情节:10年农民生涯,1年多建筑队工人,生儿育女数年后考入浙江农业大学;36岁时叩响美国斯坦福大学工商管理硕士大门,同时,第一次接触电脑;52岁时一举成为硅谷华人高科技创业界奇人。
      
    拥有这些传奇经历的人就是朱敏,思科3月14日收购的美国网讯公司的创办人之一。
      
    朱敏似乎对过往的这些经历甚为低调,不愿意多谈。不过,从他最热爱的一部小说中也许可以窥见其克服巨大艰辛的性格秘密。
      
    这部小说是美国作家杰克·伦敦的代表作《热爱生命》,一本关于生死抉择的文学作品。讲述一个美国淘金者在返回途中被朋友抛弃的故事,他在与寒冷、饥饿、伤病抗争奄奄一息时不幸被饿狼尾随,但最终战胜了饿狼,获救时已失去人形。
      
    “对技术和市场嗅觉灵敏,为人聪明且坚忍、执著。”朋友们如此评价朱敏。当然,也有人更注意他在商场上的“实际”和“精明”。
      
    从41岁时开始,朱敏与全球最大的软件企业微软公司有过三次较量。这些较量凸现了这位杰克·伦敦爱好者的性格秘密。3月17日,朱敏在杭州接受了本报记者的专访。
      
    与微软三次较量
      
    《21世纪》:我们知道,您在网讯公司推出的产品,跟微软公司的一些产品一度形成非常激烈的竞争,为此,2002年比尔·盖茨还曾专程与您和您的合伙人商谈。
      
    朱敏:我们跟微软可以说一共打了三次,过程长达十余年。第一次是跟微软推出的Netmeeting打,这一次我们输了,不得已把公司卖掉了(后来又买了回来);第二次是我们把公司买回来之后,重新开发了技术和商业模式,1999年开始还是跟Netmeeting打,这一次我们赢了,直到把Netmeeting打消失了;第三次是2002年微软收购了Placeware之后,我们仍在竞争,到今天为止,网讯的市场占有率是64%,Placeware的市场占有率在14%左右。《21世纪》:微软1996年推出Netmeeting时,你为何选择把你创办的公司FutureLabs卖掉?
      
    朱敏:因为微软有其他业务强大的收入来源,因此,它的新项目Netmeeting是免费推广,收费的FutureLabs于是大受冲击。但更重要的是,FutureLabs的商业理念与微软相似,做销售而不做服务。这种直接对冲,微软就把我给“杀”了。
      
    《21世纪》:1999年开始的第二场战役你们胜利了,有什么杀手锏吗?
      
    朱敏:这一场战役打了三年,我们几乎抢走了Netmeeting最好的客户,比如微软的邻居波音公司,最后微软自己也开始使用网讯的软件和服务。2002年,微软停掉了Net鄄meeting业务。
      
    我认为最重要的杀手锏还是使用不同的商业理念,收费的网讯实际上包含了后期运营的工作,定位于服务商。
      
    比如,我知道微软和波音关系很好,于是,我们去和波音谈,Netmeeting是免费的,但你运营它要多少后期投入?他们说,一年费用大概是200万美金。于是我就说,我卖给你100万美金,所有服务都我们搞。
      
    刚开始时,波音同意公司外部用网讯,公司内部用Netmeeting。结果,波音发现网讯的效果不错,因为全球供应商组装速度增快,其整体飞机设计几乎快了一年;而且,波音内部的员工也不干了,他们说,同一公司为什么要用两种工具呢,徒增麻烦。
      
    第一步把微软最好的客户打掉,第二步就是把微软老家打掉,很快微软也开始用网讯做培训工具,再后来,微软的大客户通用汽车等都开始陆续用网讯的产品了。比尔·盖茨和我说,“MIN,我打不过你”。
      
    《21世纪》:既然如此,微软为什么不直接把你们公司买过来?
      
    朱敏:微软确实有来商洽,但因为种种原因,他们没有买。一个原因是微软所有的核心研发团队都在美国西雅图,而我们的研发团队在中国,微软内部很多人反对;第二个原因与《反垄断法》有关,因为我们市场份额当时已超过50%,收购我们微软可能会被诟病。于是,微软转而收购了PlaceWare。
      
    《21世纪》:有了PlaceWare,相当于微软补足了两个短腿———做服务的理念和当时20%多的市场份额,而且,PlaceWare的价格好像才是你们的四分之一,最后为什么你们的市场份额还是一路领先?
      
    朱敏:一般来说,一个公司如果要成功只能做一件事,就像你造房子后,卖房子和租房子是两个不同的生意,不能说因为我能够卖房子,我就能做旅馆的生意。而当你在一方做的越强,另一方就容易越弱,因为组织结构都已定型。所以,微软的服务业就做不起来。
      
    这也是思科需要有在线注册领域销售经验的团队的原因。当时如果placeware也是免费的,那么他们可能做大,但placeware要收钱,事情就难了。
      
    不是天赋,是努力
      
    《21世纪》:你的个人经历颇具传奇色彩,是怎么样一种力量让你从一个农民走到今天?
      
    朱敏:我以前做过近10年农民,30岁才开始学英语,当时儿子都已经好几岁了。我觉得这不是天赋,而是努力。为什么那个时候还要改变人生呢?因为梦想。如果当时我没去的话,那么我可能就是一个民营企业家了。那时候,鲁冠球已经有点名气了,我应该和他是属于同一时代的。
      
    浙大国际创新研究院
      
    《21世纪》:我们知道,你在2005年辞去了网讯公司总裁的职务,专心回国发展,而这一次思科的收购又让你有机会套现巨额的财富,能否谈谈你的下一步计划。
      
    朱敏:我接下来主要做两件事情,第一是做风险投资,现在我们有一个很好的平台,就是赛伯乐公司,已经投了一些项目,很可能明年就会有我们投的公司上市;第二是捐助,今年5月我会捐助1000万美元给浙江大学。
      
    《21世纪》:1000万美元可不是小数目,想用它做什么?
      
    朱敏:我认为,目前国内还没有一个真正把技术转化为生产力的专门的研究结构。
      
    我捐助给浙大的1000万美金,将用来搭建一个“浙大国际创新研究院”,模式参考斯坦福大学,主要是做产业化,不是做实验室,就是把国际高科技的东西应用起来。
      
    比如水泥这个行业,现在,斯坦福大学正在做水泥怎么创新,而我们现在的民营企业家不知道这个东西,那么我就把这个东西拿过来。至于中国的企业怎么消化,我们中间可能还要做百分之十的工作,再把它研发研发,把其高科技化。当然,资金也是平行的。我们会资金、企业和VC资源一起调动。
      
    中国互联网4个有待解决的问题
      
    《21世纪》:既然今后你的主要方向是风险投资,那么你怎么看待目前中国互联网的现状?
      
    朱敏:我认为中国的互联网目前有四个问题还没有很好解决:第一,诚信,用户不像相信实物那样相信网站;第二,支付,现金怎么上去;第三,促销;第四,服务,我买了一个东西,但是不知道怎么装上去,那么我就帮你装上去。这四个问题是一个互联网公司能否做大的关键。我现在所投项目,也主要与上述理念相关。
    
    (本报记者 杨琳桦 谭昊 杭州、上海报道)2007-03-20